中國日報網(wǎng)站環(huán)球在線消息：見到王正華是在中午。
這個國內“低成本航空第一人”、春秋航空的董事長頭天夜里幾乎沒合眼?！按哼\”開始剛幾天，中國大部分地區(qū)遭遇建國以來罕見的暴雪天氣，上海機場多個航班延誤甚至取消，大量乘客滯留。
春秋航空的班機也在其中。頭天上午，得知機場的嚴峻形勢后，王正華帶著他的首席執(zhí)行官火速趕往虹橋機場，慰問滯留的乘客，并為即將到來的冰凍天氣做防范準備，直到次日凌晨2點。
凌晨5點，王正華再次趕往機場，了解危機處理的最新進展。當他看到春秋航空所有中層骨干都已各就各位，現(xiàn)場工作有條不紊時，那顆懸了一夜的心，暫時落了地。
這一天上午，民航華東管理局召開緊急會議，要求各航空公司領導人務必前往一線，而此時，這個民營航空公司的當家人早已自覺地完成了“任務”。
誠如他27年的創(chuàng)業(yè)路一樣，王正華總是先知先覺，快人一步。
“我不是個異類”
在一些人眼里，王正華是個異類。
1994年，他的春秋國旅已經穩(wěn)坐國內民營旅行社的頭把交椅，他卻頻頻觸探民航業(yè)，自己包飛機送旅客去海南。2004年，民航業(yè)一開放，他又一頭扎了進來，搞起價格“低得離譜”的低成本航空。
“１元”、“99元”、“199元”和“299元”的票價如同一個個重磅炸彈，被王正華扔進了不甚景氣的中國民航市場。消費者笑開了花，而同行們卻板起了臉。
那些在民航業(yè)摸爬多年的航空公司，短時間內無法接受這個突然跑來跟自己較勁的“外行”。民航是個資金密集、回報低和周期長的行業(yè)，搞旅游出身的春秋，想搞低成本航空，在資深同行看來，簡直就是“異想天開”。
一時間里，有職能部門開出罰單，懲罰“一元機票”；一些航空公司也開始了對春秋航空進行圍追堵截，紛紛壓低價格，誓死打一場保衛(wèi)戰(zhàn)，要把剛剛起步的春秋擠出去。
“因為票價高，百分之七八十的人都被排除在外，‘和諧’航空就不夠和諧。讓更多的人能夠坐上飛機，這才是民生的航空、‘和諧’的航空。我所要做的，就是‘人人都能飛’！”王正華堅持把低價進行到底。
王正華說，他搞低成本航空，不是來“攪和”中國民航業(yè)，也不是去搶別人飯碗?！按呵锏囊?guī)模尚小，還不能對別的航空公司構成威脅。以后中國航空業(yè)的發(fā)展重點肯定是在‘大眾航空市場’。因為有錢人想坐飛機的都已經坐了，而錢較少、又想坐飛機的人則很多。我看中的是這個市場，這是10億人次級別的吞吐量?！?/p>
王正華不想搶別人的蛋糕，而是想把中國民航業(yè)這塊蛋糕做大了，自己在其中分一杯羹。
選擇航空業(yè)，尤其選擇低成本航空，絕對不是王正華一拍腦門的沖動。早在1994年，當春秋的員工陶醉于“旅游老大”的地位時，王正華想到的是10年后的春秋會是怎樣，春秋大業(yè)的下一步要往何處去。
幾年時間里，王正華多方咨詢，召集領導層閉門研究。他的注意力鎖定在了國際上最頂級幾家旅行社出身的大公司上。
美國運通是美國最大的旅行社，后來通過發(fā)行“運通卡”進入了金融領域；日本的交通公司也是世界一流旅行社，其后發(fā)展成為與旅游產業(yè)相關的多元化集團；世界最大旅行社之一的德國TUI公司則進入了民航領域。做金融和多元化，需要較強的高層政府關系，這顯然是春秋難以具備的，而民航業(yè)在國外，主要都是由私營企業(yè)經營。做民航，也許就是春秋的新天地？
1997年，國航有關負責人找到王正華，說能不能幫著賣機票，代理銷售上海─北京的指定航班，條件是一個月賣5000張。王正華答應試試，后來的結果連他自己都沒有想到，春秋一個月竟賣出了15000張。王正華猛然發(fā)現(xiàn)，自己做旅游所積累的散客資源，在這個事上發(fā)揮了驚人的作用，但如果賣的機票是自己的呢？
這是一個讓人激動得直打哆嗦的設想，王正華從春秋旅游上看到了做航空的巨大潛力。
錢一半是賺的，一半是省的
春秋航空在2005年正式起飛的時候，王正華手里只有三架租來的空客A320。就是這三架A320客機，卻在其后的一個財年里創(chuàng)造了近3000萬人民幣的盈利。這在擁有近200架飛機的國有三大航空公司眼里，簡直不可思議。
如果這尚能質疑，那么民航總局則給出了最權威的判斷：2006年，春秋航空連續(xù)兩個航季獲得由民航總局評定的五率加權總評分第一名（“五率”為公司原因事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）。
王正華究竟有著怎樣的魔力呢？這正如他自己所說：“錢一半是賺的，一半是省的?！?/p>
在民航業(yè)內，有個固有的共識：航空公司80%的成本是剛性成本，受制于一些政策因素是沒有辦法更改的；即使軟性成本為零，春秋航空如此之低的票價都不可能賺回本錢。
“只要有老百姓的需求在，低成本就有可能。”王正華卻斬釘截鐵。
王正華的思路確實與眾不同，在于他看到了成本管理更大的潛在空間——國內一般航空公司都是從盈虧平衡點來做經營，而王正華則堅持以“高客座率”為第一。別的航空公司票價賣得貴，盡管客座率只有75%，也能賺錢。而春秋航空雖然票價低，但平均客座率是95%，而且每天比一般航空公司多飛兩個小時，所以最后算下來，春秋航空也能盈利。
為鼓勵飛行員降低燃油消耗，王正華在春秋航空設立了“節(jié)油獎”。獎金與節(jié)油量掛鉤，只獎給飛行員和運控成員。在上海虹橋機場，別人使用的是進口的擺渡車，而春秋航空使用的是國產擺渡車，二者的價格相差4倍左右。
航空業(yè)務上低成本，王正華在日常支出上也是“低成本”。2006年，王正華和公司另外三個高管去倫敦參加世界低成本航空大會，四個人合租一間沒有桌椅的地下室，打開手提電腦在床上辦公。出門都舍不得打出租車，而是坐5英鎊一天的地鐵。
雖然在成本上精打細算，但王正華也有“揮金如土”的時候。春秋航空現(xiàn)有的8架A320客機，每架每月以30多萬美元的租金從美國飛機租賃公司GECAS租來。在2005年春秋航班開辟之初，每招一個飛行員，就要一次性支付對方210萬人民幣的簽約花紅，其后每月的工資還要另算，加上飛機養(yǎng)護維修人員的工資，攤在人力資源上的費用十分驚人。
在這一點上，王正華不打任何折扣?！白怙w機和給飛行員的薪金那是一次性投入，必須要拿出誠意來，才能留住人?！彪m然這些投入導致當年的收入相比前一年銳減了4000萬，春秋內部人心浮動，但王正華沒有一絲猶豫。
王正華還在春秋內部開創(chuàng)了激勵機制。80幾位中高層管理者和專業(yè)骨干都持有公司股份，其中王正華持股不到20%；春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。這也是王正華的團隊能夠死心塌地跟隨他艱苦創(chuàng)業(yè)的原因。
“草根”的感恩
說“春秋”是一家草根公司，一點也不假。它的出身確實有些窘迫。
1981年，時任上海長寧區(qū)遵義街道黨委書記的王正華，為了解決回滬知青的就業(yè)問題，籌資3000元在街頭一個兩平米的小鐵皮亭子里辦起旅行社——上海春秋旅行社。在那個年代，人們旅游還要“仰仗”單位集體安排，王正華卻已經看到了中國旅游的未來——以散客游為主，與世界一樣。
在政界與商界游走的3年之間，王正華意識到，愛講真話的他，不適合一輩子從政。1984年，40歲的王正華義無反顧地扔掉自己頭上的“處級帽子”，毅然下海。
10年后的1994年，王正華將春秋國旅做成中國國內旅游第一的時候，他又“不安分”地做起了航空夢。這一夢，又是10年。
當時，由于政策不允許民營資本進入民航業(yè)，王正華便在1997年創(chuàng)造性地采取“包機”的形式來變相搞航空。其后6年間，王正華幾乎每個季度都會主動給民航總局的有關領導寫一份報告，談自己對民航業(yè)的看法與體會，介紹國外民航的發(fā)展。
也許是春秋的編外身份，那些寄去的報告起初并沒有得到重視。但機會卻在2004年出現(xiàn)了。這一年1月，在國務院召開的新聞發(fā)布會上，時任民航總局局長的楊元元表示，要鼓勵一些民營資本進入民航業(yè)，促進競爭；這其中，就點到了“一個大的旅行社”。消息傳到王正華耳朵里，他激動萬分，機會終于來了。
也許是連續(xù)6年的堅持不懈，幾十篇呈送民航總局的報告讓王正華成了他們的老熟人。2004年在“上海樞紐港論壇”會議期間，楊元元對王正華說：“你不加入‘中航信’，我就批準‘春秋’成立航空公司?！?/p>
“中航信”是什么？“中航信”是全國所有航空公司和130多家機場都必須依賴的唯一的信息服務提供商。離開它，機票就無法售出，乘客就無法登機，飛機也無法離港，要打破民航的壟斷，首先要從擺脫“中航信”開始。
王正華知道領導的意思，這是中國加入“WTO”的承諾，中航信獨家壟斷是違背WTO精神的。盡管有風險，但王正華還是接受了這個條件。
幾個月后，春秋航空被中國民航總局批建為國內首批3家民營航空公司之一；次年7月，機尾上印有“3S”標志的春秋航空A320客機從上海虹橋機場起飛。這一年，王正華61歲。
而王正華也兌現(xiàn)了自己的承諾，他投入幾十萬元獨創(chuàng)了一套航空銷售系統(tǒng)和離港數(shù)據(jù)系統(tǒng)，一直良好運行至今。春秋航空也由此成為中國所有航空公司中，唯一一家不用“中航信”的“異類”。
人人都說王正華是“中國低成本航空第一人”，而王正華卻說：“其實民航總局才是中國低成本航空的第一功臣，是‘第一個吃螃蟹的’?！?/p>
打了30年太極拳的王正華，早修煉得心平氣和。當網(wǎng)民與享受過春秋航空票價實惠的消費者，將王正華捧為挑戰(zhàn)國有航空公司的“英雄”時，王正華卻連連糾正：“我不是什么英雄。那些經營了幾十年的國有航空公司是我的‘老師’，我的許多戰(zhàn)略選擇、經營之道都是從他們那里討教來的。我永遠都是個‘學生’?！?/p>
“今年是改革開放30周年，你創(chuàng)業(yè)迄今也已經有27年，作為中國改革開放的親歷者之一，你最大的感受是什么？”記者冷不丁地將這個問題拋給王正華。
凝視窗外足足10秒鐘后，王正華吐出了兩個字：“感恩！”
去年7月，王正華參加一個民營航空企業(yè)高層會議。會議上，幾位民營企業(yè)家談及企業(yè)現(xiàn)狀時滿腹牢騷，抱怨政府不夠放開，不給政策。輪到王正華發(fā)言時，他直言：“我們是在一個改革的時代，凡事不能去簡單地分‘是非對錯’。我們要善于換位思考，不要老去埋怨政府。政府也想打破壟斷，不然我們民營資本進不了民航這些行業(yè)。我們要把握現(xiàn)有的機會，懷有一顆感恩的心。”
“不動手不行了”
低成本航空意味著低票價，但低票價并不意味著低收益。比如世界著名的低成本航空公司中，美國西南航空公司的平均利潤率是15.5%，愛爾蘭瑞安航空公司則高達20%；而歐美普通航空公司的平均利潤率僅為6.6%。
王正華也深感低成本航空不僅僅只是飛機上不提供免費餐點，“低成本航空的經營藝術可是一本書?！?/p>
在中國，發(fā)展低成本航空，低成本候機樓是第一要素?！霸趪鴥?，一般候機樓的使用費占到航空公司總成本的11%以上，而這些航空公司的利潤往往也只有6%左右。對比國外，使用低成本候機樓只占航空公司總成本的3%到4%，要在國內發(fā)展低成本航空，興建一大批低成本候機樓是最關鍵的?！?/p>
去年，馬來西亞的亞洲航空公司在中國推出了0元、99元、168元等低價機票，菲律賓的宿務太平洋公司也在去年推出了廈門到菲律賓價格為1元錢的特價機票，而新加坡虎航也推出了最低為57元的廈門至新加坡的機票，價格遠低于國內航空公司。
東南亞低成本航空公司的瘋狂涌入，令王正華有些坐不住了。1月13日，他踏上了東南亞的低成本航空考察之旅。
但現(xiàn)實的差距大大超出了王正華預料。2006年6月，馬來西亞吉隆坡機場的低成本候機樓投入使用，吞吐量設計在1000萬人。當初王正華還笑稱這絕不可能，但當王正華身處現(xiàn)場時，卻發(fā)現(xiàn)這個3萬平米的候機樓，一年之內吞吐量居然就已經突破720萬。王正華看到的是一片人山人?！痼@地發(fā)現(xiàn)，這些起步只比自己早幾年的同行，已經遠遠地跑在了前面。
王正華很感慨，現(xiàn)在中國的國際航線市場上，中國航空公司已經弱于歐美公司，而在剛剛起步的低成本航空領域，如果還不占據(jù)主動，馬上就會被亞洲同行搶去市場。
“我回國后，就在起草一份建議興建低成本候機樓和扶持低成本航空的報告，過些天就會交到民航總局，不動手不行了！”刻不容緩的緊迫感，是王正華眼下最大的心事。（來源：《環(huán)球人物》雜志）
