中國日報網(wǎng)環(huán)球在線消息：2006年4月20日，清晨。
堪培拉飛往北京的航班上，任建新閉著眼睛，頭枕在椅背上，心情難以平靜。他剛完成并購澳大利亞凱諾斯公司的簽約儀式。
5小時后，剛走出首都機場，任建新便一頭鉆進前來迎接的小車，飛速趕往位于北京四環(huán)路旁的中國化工大廈。
神奇的“文化融合與協(xié)同效應”
業(yè)內(nèi)都知道，中國化工集團公司（簡稱中國化工）的總經(jīng)理任建新靠1萬元借款起步，打造了一個擁有千億資產(chǎn)的大型國企。他不僅是一位善于經(jīng)營實體的創(chuàng)業(yè)者,同時在資本市場總能長袖善舞，不出手則已，出手就是大手筆。10年來，他成功并購重組了107家國有困難企業(yè)，現(xiàn)在又創(chuàng)造了一系列國際并購的傳奇。
這次，被任建新全資并購的凱諾斯公司，是澳大利亞最大的乙烯生產(chǎn)商。而就在3個月前，他才剛剛并購完法國最大、世界第二大的蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)安迪蘇。更令人瞠目的是，事情遠沒有結(jié)束，就在其后不久的半年內(nèi)，任建新又帶領(lǐng)著他的團隊，并購了法國羅地亞的有機硅和硫化物業(yè)務(wù)。而且，并購股權(quán)全部都是100%！
國際媒體和行業(yè)開始關(guān)注中國化工。他們百思不得其解，眼前這位年齡不算大的中國國企老總，究竟有什么魔力，讓這些世界知名化工企業(yè)都欣然歸于他的麾下。
每當問及這些，任建新或是“顧左右而言他”，或笑而不答，但追隨他多年的一些老部下，還是能體會出任總許多“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”的，他們說：任總最崇尚的并購策略是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，他用的“武器”也和別人不一樣，“文化融合與協(xié)同效應”是他國際并購的準則。那些被并購的企業(yè)老板們，在并購后都像上了勁的陀螺，轉(zhuǎn)得更快。剛剛 過去的2006年，藍星4家海外企業(yè)的銷售收入、利潤水平都創(chuàng)出了歷史新高。
誠如任建新在公司內(nèi)部刊物上所說：“國際并購不僅僅是商業(yè)行為，而且是人的溝通，文化的融合?！?任建新對國際并購定位為“在經(jīng)濟全球化的背景下，順應產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移潮流，分享新興市場機遇”，強調(diào)并購活動是“管理的學習，產(chǎn)業(yè)的擴張和市場的分享，特別是有共同企業(yè)精神和價值取向的人的合作。”“學習、尊重企業(yè)所在國的文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵?！?/p>
藍星一直將企業(yè)文化當作企業(yè)的核心競爭力，對海外企業(yè)也不例外。據(jù)藍星新聞發(fā)言人席宇昕介紹，每次收購海外企業(yè)簽約前后，任建新都要親自給海外企業(yè)高管和員工寫信和發(fā)表錄像講話，介紹藍星企業(yè)理念、創(chuàng)業(yè)歷程、發(fā)展遠景和收購意圖，并且及時公布高管人員及員工留用計劃，使海外員工增加對新股東的理解與認同。任建新通過召開職工座談會、邀請工會代表來中國考察、開通海外員工信箱、寄送英文版企業(yè)報紙等多種形式，向海外員工展示中國傳統(tǒng)文化的博大精深和藍星的親和力。事實證明，海外企業(yè)員工對藍星企業(yè)文化的高度認同，增強了他們對中國藍星的凝聚力和向心力。
安迪蘇就是他用“文化融合與協(xié)同效應”叩開國際并購的第一扇大門。
法國安迪蘇集團是世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率為29%。同時蛋氨酸恰恰是我國化工領(lǐng)域多年攻關(guān)未果的項目，而且之前國內(nèi)企業(yè)花費17億元引進的蛋氨酸生產(chǎn)設(shè)備也因為工程問題無法解決，處于報廢狀態(tài)。而蛋氨酸對中國來說實在太重要了，不僅在于每年至少10萬噸的需求量，而且作為家禽飼料必要添加劑的蛋氨酸，還關(guān)系到中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。
蛋氨酸問題成為原化工部許多老領(lǐng)導的一塊心病。一次，一位老部長對任建新說：“藍星這幾年解決了很多化工系統(tǒng)的老大難問題，你們把有機硅、工程塑料、TDI、雙酚A裝置都開起來了，填補了國內(nèi)空白。如果你能再把蛋氨酸這個項目做好，我就服你了！”領(lǐng)導發(fā)話了，這好比“軍令”?。∪谓ㄐ履倪€坐得?。恳换氐睫k公室，便一通電話 招來眾干將，立即商討技術(shù)引進與合資生產(chǎn)的可能性。2002年，他讓下屬聯(lián)系安迪蘇，希望引進蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，但安迪蘇一直沒有明確的態(tài)度。
消息傳到任建新的耳朵里，他沒露聲色。他琢磨，安迪蘇是個優(yōu)秀的公司，不僅有先進技術(shù)，而且有一個優(yōu)秀的管理團隊和一支優(yōu)秀的員工隊伍。如果全面收購，就能使兩地企業(yè)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應。用中國的人力成本、原料成本及輔助成本的優(yōu)勢，把海外企業(yè)的成本降下來、盈利升上去，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的同時，也填補中國的市場空白。于是，他開始嘗試用各種辦法和安迪蘇高層接觸。
任建新先是給安迪蘇高層寫信表明并購意愿，通過各種渠道讓他們知道藍星是一個負責任的公司，并購以后不僅對藍星的發(fā)展有利，對安迪蘇未來的發(fā)展也有保障。但對方仍然很謹慎，他就主動和安迪蘇公司的大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友。每次安迪蘇的人到北京，任建新都要把他們接到家里，設(shè)家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。任建新還會事先準備一些紀念品，紀念品會針對每個人的喜好特點，各具特色，包括他們的夫人、孩子也有，讓人感覺備受尊重。
漸漸地，安迪蘇高層感覺到，眼前的這位中國央企老板很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，經(jīng)過幾個艱苦的回合，終于，在安迪蘇的一次股東大會上，他們達成了一致：讓中國公司并購！被中國公司并購會有更大的市場前景！
在并購澳大利亞凱諾斯的正式交割儀式上，任建新還為凱諾斯員工們特別定制了一套紀念郵票冊。
在別人眼里錯綜復雜的并購案，在任建新的手里總是那么舉重若輕。
人們在任建新的內(nèi)部總結(jié)上讀到了這么一段話：“在管理文化中，管好管不好最簡單的就是要看能不能管住人，因此與管理層的合作是至關(guān)重要的。藍星在收購伊始就高度關(guān)注管理層的情況，把共同的價值取向作為取舍的標準。因此，藍星在與原股東談判時把留用和選擇具有共同價值取向的優(yōu)秀管理層作為重要內(nèi)容?！?/p>
