進(jìn)入2012年后, 團(tuán)購(gòu)行業(yè)忽顯得撲朔迷離。近段時(shí)間，團(tuán)寶的倒下，24券的資金鏈危機(jī)，窩窩團(tuán)的裁員報(bào)道，其實(shí)在同行業(yè)者眼中，可惜遠(yuǎn)多過責(zé)怪。在成也資金，敗也資金的團(tuán)購(gòu)擴(kuò)張期，曾約有20家中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站獲得了超過7億美元的融資，速度和規(guī)模在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是空前的。新市場(chǎng)的培育，砸錢是一個(gè)必須動(dòng)作，但趕上一堆有錢人一起砸的時(shí)候，就未免顯得混亂。因此，資本邏輯的思維讓本該理性的商人們失去了很多的冷靜。

任何新市場(chǎng)的興起，都需要前期的培育，不斷為市場(chǎng)提供營(yíng)養(yǎng)。對(duì)組成市場(chǎng)的每家企業(yè)來講，資金就是企業(yè)的血液。在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每三五年都會(huì)出現(xiàn)一次模式的創(chuàng)新。團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)在中國(guó)無疑是次創(chuàng)新，用戶預(yù)付款使現(xiàn)金流充裕，無實(shí)體的模式減輕公司負(fù)擔(dān)。這樣的模式對(duì)創(chuàng)業(yè)者和投資者來說，是極大的誘惑。

另一方面，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展需要面臨三個(gè)問題：生、死、騰訊。團(tuán)購(gòu)雖然也屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是團(tuán)購(gòu)需要團(tuán)隊(duì)具有線下運(yùn)營(yíng)的能力，正好不符合騰訊的工程師文化風(fēng)格。所以，團(tuán)購(gòu)更是成為了投資人的目標(biāo)。

在目前活躍的團(tuán)購(gòu)企業(yè)中，其投資者既有紅杉、金沙江、凱鵬華盈、Rebate Networks等純VC公司，也有騰訊、聯(lián)想、阿里巴巴這樣的巨頭企業(yè)。其中，騰訊明顯非?？粗厣罘?wù)業(yè)電商，并深知自己不擅長(zhǎng)做這種與線下運(yùn)營(yíng)有關(guān)的業(yè)務(wù)。于是抱著“怎么也能蒙上一家”的想法，一連投了QQ團(tuán)購(gòu)、高朋和F團(tuán)。但從林寧來看，選擇騰訊的注資，則是深謀遠(yuǎn)慮。

F團(tuán)CEO林寧說：“選擇什么類型的企業(yè)為自己輸血是很重要的，一定要符合自身的基因和發(fā)展風(fēng)格?！?/p>

團(tuán)購(gòu)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，是瘋狂的開始。在人員擴(kuò)張方面，一些企業(yè)半年內(nèi)由100多人擴(kuò)張到1000人然后到四五千人，這種填鴨式催肥的結(jié)果，是企業(yè)盤子攤得過大，運(yùn)營(yíng)成本劇增。另一方面，地盤的擴(kuò)張也彰顯了資本家的本性，有些企業(yè)的城市站點(diǎn)迅速發(fā)展到了五六十個(gè)城市。

林寧在布局全國(guó)的戰(zhàn)略中坦言：“在規(guī)模擴(kuò)張方面，我們?cè)?jīng)也計(jì)劃開到100個(gè)城市的規(guī)模，后來覺得70-80個(gè)適合，再后來發(fā)現(xiàn)目前國(guó)內(nèi)適合做團(tuán)購(gòu)的城市在40個(gè)左右，于是決定先在這40個(gè)城市站穩(wěn)。”

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，從門戶、WEB2.0，到視頻、SNS等等，每幾年出現(xiàn)一次新模式的創(chuàng)新，中國(guó)的很多模式由于羊群效應(yīng)而變得混亂，都會(huì)伴隨一陣由投資引起的“腥風(fēng)血雨”。資金是企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的動(dòng)力，但選擇花錢的方向還是需要每個(gè)老板深思熟慮的。

來源：中國(guó)網(wǎng) 編輯：馮媛